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進む富山県の組織破壊

　労務管理や職員の指導ができなくなった富山県の組織。幹部クラスには政策立案能力すらなくなっているようだ。肩代わりを職員にさせようというもので大きな問題である。常日頃から高給取りの幹部を廃止し、民間から採用すればいいと主張しているが、研修制度はまともな管理職が存在しなくなっていることの証明でもある。管理職全体がイエスマンで構成されている不思議な組織になり、組織の閉塞感がでている。
　富山県という自治体の組織が崩壊し始めている。県民にとっては重大なことである。
　富山県は研修制度を自己啓発だと言ってみたり、業務だと言ったり、昇進する為の最低条件だと言ったりしているが、支離滅裂である。

　富山県の沈滞ムードや政策立案能力の低下の原因は、第一には国と同じようなキャリアのような幹部(出世主義者)が多いこと、第二には能力評価が行われずに人間関係のみで出世したこと、そして人事制度が発展していないこと、第三に従ってイエスマンに徹することが重要であり反論や抗議ができない組織になっていること、第四には職員の自由な発想を幹部が研究・検討できる条件がないことなどである。

　沈滞はつまり知事以下幹部クラス自らの問題である。中沖県政がこのような組織を作ってきたのである。
　結果として末端管理職は良い事と知りながらも上申しない方が得策と判断しているのである。毎日こういう管理職を見せ付けられていると歯がゆく感じる。抗議すると、答えなかったり、お前がポストにつけばいいとか、開き直りの弁が聞こえてくる。下部からみると情けない話である。出世第一で仕事はその手段だと考えている幹部クラスのために、職員はどれだけ犠牲にならねばならないのだろうか。現実には管理職に必要なのは国語の能力だけでそれ以上のものはいらない。すべての仕事は職員が行い、幹部は資料に目を通すだけである。そして部下が起案文書や資料を作るたびに、「表現をかえろ」とか「ニュアンス」とかが多い。だから業者選定という指名委員会の仕事も遅々として進まない。急ぐときには間に合わないのである。偉くなればなるほど権限があるがその為に仕事が遅くなる。幹部自らがどこかで聞いたことのある「すぐやる課」というように変身しないと、県民につけがいく。

　富山県の研修制度はこういう自らの責任逃れと、地方財政危機に乗じて職員に転嫁し、公務員攻撃の時流に乗り民間業者の利潤を確保するものである。まずは有能な管理職の登用や研修・評価が必要である。
　現在の状態では管理職は何もしなくてすむのである。必要なのは仕事の能力ではない。学歴とキャリア・人事畑などの経験だけである。また大幹部の接待のために宴会上手になること、酒のつきあいは喜んで行うことなどである。
　こういうことを嫌うと報復人事が行われる。だからイエスマンになるのである。
　県民に対し説明責任が一応あるので屁理屈ばかりが上手になっている。

富山県が始めた研修の問題点
　今年度から短兵急に『新研修制度』として、主事・技師クラス向けから課長クラス向けまで5段階のクラス向け「必修選択研修制度」と職場点検票を利用しての『職場研修』制度が新たに導入された。

　研修単位の取得は、昇進・登用とセットではやはり強制の域を出ないのではないか？行き過ぎた研修重視が、仕事を軽視してでも研修受講の風潮が生じる危惧はないのか？『県民のために与えられた仕事をきちんとこなすこと』とは相容れない面があるのでは？

　「昇進するためには、必ず必修選択研修を受けなければならない」ならば、少しでも早く研修を終えて、昇進のための条件を用意しておかないといけないという風潮や研修後の報告や自己評価などを通して単位に認定となっていることから、だんだんと上司の顔色を見るようになるのではという危惧が出されている。

　「はじめのうちは、「自己研鑚」を表に出すだろうが、何を評価されるかわからないので、だんだんとイエスマンが増えてくることになるし、職場の雰囲気もおかしくなる」という危惧も出されている。

　「勤務評定とは異なる」というが、結局のところ評価の基準は『好き嫌い』とならないのか？人はおのおのその持っているモノサシ・尺度が違うので、自分が自分を評価することも難しいし、自分が他の人を評価することも難しいのではないか？評価する立場にある「上司」もまた難しい選択を強いられることになる。

　以上のような問題点がだされている。県民本位の県政を考えた場合、県当局はこれらの諸問題を無視するわけにはいかない。富山県の人事当局の責任でどのように解決するのか動きを注視していこう。


研修の基本方針(富山県)

○　いま、時代は大きく変化しています。
　２１世紀を迎えた現在、時代は大きく変化しており、経済のグローバル化、高度情報化、人口の少子・高齢化、環境問題、地方分権などの新たな課題に的確に対応していかなければなりません。
　　　しかしながら、その答えを既に持っている人は誰もいません。もちろん前例の中にもありません。職員一人ひとりが自ら考え、見つけ出していくしかないのです。

○　では、どのような職員が求められているのでしょうか？
　時代の変化に的確に対応していくためには、『自ら感じ、考え、行動する職員』が求められています。
　すなわち、県民の方々の奉仕者としての使命感と責任感を根底に持ち続けながら、時代や県民ニーズの変化を敏感にキャッチし、前例にとらわれず自分自身で深く考え、革新的な企画・立案を行い、それを粘り強く行動に移して、試行錯誤しながら答えを見つけ出していく『変革と斬新さを求めて果敢にチャレンジする職員』です。

○　このような人材の育成を目指して、研修体系を抜本的に変えます。
　自分の能力を自分で開発し、自ら変わろうとする職員を重視した研修体系に変えます。
このため、これまで画一的に指名されて受けていた研修から、職員の挑戦意欲と自発に任せる自主選択・応募型の研修を中心にするとともに、そうした意欲ある職員に応える人事制度にします。
　また、単に受講だけするのではなく、修得した知識・スキルを職場で活かすことを主眼とした効果測定も実施していきます。


�T　画一・指名型から自主選択・応募型の体系へ
１　選択研修の拡充
　これまでの特別研修を「選択研修」と改称し、科目を大幅に拡充します。
　選択研修は職員が自主的に科目を選択し、応募することによって受講できる研修です。
なお、選択研修は「必修選択研修」と「自由選択研修」に分かれています。

２　階層別研修の縮小
　これまでの一般（階層別）研修を「必須研修」と改称し、新規採用時と採用３年目、そしてライン登用時のみの実施とします。
　必須研修は、指名により受講する研修です。

３　繰返し研修の新設
　公務員倫理や接遇など公務員の基本的な心構えやマナーなどを６年毎に繰返し受講します。
　繰返し研修は、指名により受講する研修です。

４　自己啓発支援の拡充
　通信教育の講座を大幅に拡充し、ニーズに合った講座を数多く選択できるようにしました。
　また、新たにｅラーニング（インターネットを利用した通信教育）の講座も設けます。

�U　講義中心・受け身型から討議中心・参画型の研修内容へ
　講義を黙って聞いているだけでは応用力はつきません。
　研修は職場で活用できてこそ意味のあるものですから、事例研究やグループ討議、体験などを多く取り入れた研修内容と　　します。

�V　単位制の導入（なる前研修）
　単位制とは、昇任や登用のためには、指定された必修選択研修の科目のうち一定数以上の科目を修了していることが必要となる制度のことです。
　もちろん、修了さえすれば昇任や登用されるのではありません。そのためには、優れた勤務成績も必要です。
これらの条件を備えて、初めて昇任・登用の対象となり得るのです。

　【例：主任昇任の候補者となるために必要な単位】
　　指定された必修選択研修１６科目のうち、８科目以上修了

�W　研修効果測定の実施
　修得した知識やスキルを職場で活かし、県民の方々により良いサービスを提供してこそ研修を受講する意味があります。
　このため、職場での実践を対象とした研修効果測定を実施します。
　なお、測定結果が合格レベルに達していなければ、研修修了とはなりません

�X　職場研修の充実
　部下を持つ職員を対象とした研修所研修に、職場研修のスキル等を修得するための科目を新たに設けます。
　また、接遇やチャレンジ精神など複数の項目を点検するシートを各職場に配布し、本人と上司の面談により、職場研修がより着実に　進むようにします。

富山県職員職場研修実施要綱

第１　趣旨
　この要綱は、富山県職員研修規程(昭和43年富山県訓令第６号。以下「規程」という。）第４条第３号の職場研修の実施に関し必要な事項を定めるものとする。

第２　職場研修の基本理念
　社会経済状況の変化に柔軟に対応し、県民本位の視点に立った職務を遂行するとともに戦略的経営型県政を推進するため、管理監督者は、職場を教育や訓練の場としてとらえ直し、職員一人一人に職場研修の目的と方法を明示して職場研修に取り組み、日常の業務を通じて職員の能力開発や資質の向上等の職員の育成を図るものとする。

第３　職場における取組
　１　所属長の発言
　　所属長は、年度当初に次のことを職場で実施することを当該職場の職員に対し、明確に発言するものとする。
(1) 県民本位の視点に立った職務の遂行と倫理観の高揚を図ること。
(2) 明るい職場づくりを推進すること。
(3) チャレンジ精神の発揚に努めること。
(4) 活発な職場づくりを推進すること。
　２　職場研修の実施状況の評価等
　職場研修の実施状況の評価は、次により毎年５月に１回目の評価を行い、概ね６月後に２回目の評価を行うものとする。
(1) 職員による自己評価
　所属長を除く職員は、職場研修点検票(別記様式)により自己評価をし、直属の上司が定める期日までに当該上司に提出するものとする。
(2) 上司による評価
　職場研修点検票の提出を受けた直属の上司は、当該職員の実施状況を評価するものとする。この場合において、職員の接遇状況等の評価について、必要があると認められるときは、職員研修所長が推薦する外部の専門家の意見を求めることができる。
　　(3)　評価結果に関する面談等
　　　　直属の上司は、当該評価結果に関して当該職員と面談等を行うものとする。
　３　課内会議、係内会議等の開催
　　課内会議、係内会議等を職場研修の機会としてとらえ、その積極的な開催に努めるものとする。

　４　研修所研修の内容及び成果の活用
　　研修所研修の内容及び成果については、課内会議、係内会議等において報告、意見交換等を行い、職場での活用に努めるものとする。
　５　チャレンジ課題への取組
　　管理監督者は、職員の職務の遂行における当該職員の資質に応じた課題（以下「 チャレンジ課題 」という。）を職員に与えるとともに、チャレンジ課題の成果の活用を図り、職員の育成に努めるものとする。

第４　職員研修所の支援
　　職員研修所長は、職場研修の充実のための研修を実施するとともに、職場研修について、次のとおり助言及び協力を行う。
　１　助言
　　チャレンジ課題の具体的な取組について、助言を行う。
　２　協力
　　所属長から職員の接遇状況等の評価について、外部の専門家の推薦を求められたときは、適任者を推薦するとともに、当該専門家に意見を求めることについて必要な協力を行うものとする。

第５　職場研修推進員の役割
　　規程第17条第１項の職場研修推進員は、職場研修が円滑かつ効率的に行われるように、その実施状況を把握するとともに職員に必要な助言を行うものとする。

　　　附　則
　この要綱は、平成15年４月１日から施行する。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
研修効果測定の説明について　〔配付用〕

１　研修効果測定の概要（ガイドブック『チャレンジ』ｐ２２〜２３参照）

・ 効果測定の流れはあくまでも標準的なものです。
・ 受講者本人や所属長にパソコンが配置されていないなど、電子メールを利用することが困難な場合は、ＦＡＸ、郵便など、どの手段によるのかを申し出てください。
・ 効果測定期間中に人事異動があった場合は、すみやかに担当教授に連絡願います。

２　研修効果測定票の記載方法（ガイドブック『チャレンジ』ｐ２４〜２５参照）
提出用の様式は、庁内掲示板の職員研修所のページからダウンロードできます。

（１）「研修内容」欄の記載方法
・ 所属長に復命するイメージで、研修を受講していない人にも理解できるように、キーワードを全て盛り込みながらわかりやすく書くこと。なお、ポイントごとに箇条書きにするなど、要領よくまとめてください。キーワードは太字で表記してください。
・ 単なるキーワードの羅列では評価できません。文章全体のつながりを見て、キーワードを通して研修のポイントを理解しているかどうかを判断します。
・ 『研修のねらい』は、研修実施要綱などを見ながら書いてください。
・ 『研修の概要』、『研修のポイント』を分けて書きにくい場合は、まとめて、『研修の概要及びポイント』として書いてもらっても構いません。

（２）「職場での活用内容」欄の記載方法
・ 研修はスキルや知識を修得するだけではなく、その修得したスキルや知識が職場で確実に実践されることが重要です。
・ このため、この「職場での活用内容」には、受講で修得したスキルや手法などを自分の職場で実際にどのように使うのかを考え、受講後３ヶ月以内に自分の仕事の中でできる実践内容を具体的に記載してください。

　３ヵ月の間に取り組めることとは、３ヶ月継続して行うことのみをいうのではなく、２〜３週間でできることでも、ある特定の日に行うことでも構いません。

・ 所属長は、レポートに記載された取組みが職場で実践されたかどうか、直属の上司等の意見を参考にしながら合否を判定します。このため、実践内容は客観的に判断できるものであることが必要です。そのためには、できるだけ５Ｗ１Ｈの要素を盛り込んで書いてください。最低限「いつ、何を、どのようにして」を記載してください。

※　具体例で考えてみます。
≪よい例≫・ メンバーのモチベーションを高め、風通しのよい職場づくりを行なうため、係内ミーティングを開催し、メンバーのコンセンサスを得ながら○○の業務目標を設定する。設定した業務目標とその考え方については、○○までの間に、所属長に説明する。
≪悪い例≫・・書いてあるのは心がけや意気込みだけで、これでは受講生が何をするのか分からないでしょう。・ メンバーのモチベーションを高め、風通しのよい職場づくりを行なうため、日々、研修で学んだことを念頭において、これを仕事に活かすよう心がける。
・ 職場での活用内容を検討されるにあたっては、必要に応じて職場の上司に相談し、何ができるか、何が期待されているのかなどについて話し合ってみてください。

（３）その他
・ 記載内容が不十分なときは、測定票の修正を求めることがあります。測定票の記載内容が適切な場合は、速やかに所属長に送付するとともに、その旨をメール等で受講者に通知します。

３　研修効果測定票のメールによる送付方法
・ 研修効果測定票はワードで作成し、添付ファイルで送ってください。
・ メールのあて先は、担当：○○教授の個人アドレス(庁内掲示板で検索可) です。

・メールの『件名(Subject)』及び添付ファイルの『表題』は、次のようにしてください。
○○○○(6)07職研　立山太郎（科目名） (回数)　（所属）　（氏　名）（受講者番号）
※ ( )及び数字は半角にすること。受講者番号は２ケタで記載のこと。
所属名は文書管理規程に定める記号を書き、所属と氏名の間は一字空けること。

・メール本文は、次のようにしてください。
○○教授へ○○○(6)の研修効果測定票を送付します。　　所属長は、○○所長　富山次郎です。（職　名）（氏　名）受講者氏名電話番号
※　所属長のメールアドレスは、庁内掲示板からコピーして貼り付けてください。
なお、所属長のメールアドレスの無い場合は、所属の住所、郵便番号、Fax番号を記載してください。

◎今回の研修効果測定票の提出期限は、○○月○○日(　)です。
止むを得ない理由により提出が遅れる場合は、担当教授に相談ください。

新研修体系に関する質疑応答集（第３回）　　平成１５年５月１２日

○　単位制関連

問１　出先機関の班長は、どの任用を目指して、単位を取得すればよいのですか？
答１　出先機関の班長には係長級の方と課長補佐級の方がおられるので、目指すべき任用は異なります。
　　　係長級の班長の方は、「所属長代理（課長補佐級）への登用」の可能性がありますので、そのために必要な単位を取得されるよう、お薦めします。
　　　一方、課長補佐級の班長の方には、「課長級への昇任」と「所属長代理（課長補佐級）への登用」の両方の任用の可能性があります。
　　　このため、両方の任用に必要な単位の取得を目指されることになりますが、その際には、職種によりますが、出先機関の班長が課長級に昇任されることはあまり一般的でないことなども考慮されて、計画的に受講願います。

問２　課長級の職員が課長級の所属長代理に登用されるのは、単位制の対象となる任用なのですか？
答２　ご質問のような任用は、単位制の対象ではありません。
　　　対象となっているのは、次の５つの任用だけです。
　　�@　所属長（課長級）、所属長代理（課長補佐級）、係長への登用
　　�A　課長級、主任への昇任

問３　課長補佐級の職員が課長補佐級の所属長代理を経ずに課長級に昇任し、課長補佐を事務取扱いすることもあり得ると思います。その場合、「課長級への昇任」に必要な単位を取得していれば、特に「所属長代理（課長補佐級）への登用」のための必要単位を取得していなくてもよいのですか？
答３　「所属長代理（課長補佐級）への登用」とは課長補佐級の職員が登用されることを想定していますので、単位制上は「所属長代理（課長補佐級）への登用」のための必要単位を取得していなくてもよいことになります。
　　　なお、必修選択研修のうちご質問にあるクラス向けの科目などは、部下を持つ職員の方々に必要なマネジメント能力や対人関係能力などを段階的にスキルアップしていくことを支援するために設けられていますので、単位制の必要単位だけで受講科目を判断されるのではなくて、ご質問にあるような職におられる方には「課長補佐クラス向けの科目」と「係長クラス向けの科目」の両方を広く受講していただくことをお薦めします。

問４　「出先機関の課長」が「課長級への昇任」と「所属長代理（課長補佐級）への登用」の受講対象者欄に各々記載されているが、両者に違いはあるのですか？
答４　違いがあります。
　　　「課長級への昇任」の受講対象者欄に記載されている出先機関の課長は、課長補佐級の課長を指しています。
　　　一方、「所属長代理（課長補佐級）への登用」の受講対象者欄に記載されている出先機関の課長は、課長補佐級の課長と係長級の課長の両方を指しています（ガイドブックＰ８の「左記の任用に係る受講対象者」欄参照）。

問５　１５年度中に副主幹昇任する場合には、どの単位を取得すればよいのですか？
答５　まず、単位制は１６年度の任用から適用されますので、１５年度中の任用には適用されません（ガイドブックＰ７の留意事項の１参照）。
　　　また、課長補佐級への昇任は単位制の対象となる任用ではありませんので、ご質問の任用に必要な単位はありません（ガイドブックＰ８の「単位制の対象となる任用」欄参照）。


○　選択研修関連

問１　主事・技師クラスの職員が、必修選択研修の「主任向けの科目」を受講することができるのですか？
答１　「必修選択研修一覧（ガイドブックＰ１０〜１５）」には、どのクラスの職員向けの内容なのかを示してありますが、あくまで目安であり、意欲ある職員はどのクラスのいずれの科目でも受講することができます（ガイドブックＰ２２の「必修選択研修」欄参照）。

問２　４月３０日が提出期限の「平成１５年度必修選択研修の科目別受講希望のとりまとめについて」において、希望しなかった研修についても受講することができるのですか？
答２　ご質問の照会は、民間講師との調整などのためにお願いした暫定的な受講希望と考えていますので、提出後の事情変更などにより、受講希望科目を変更されても構いません。

問３　１年の間に複数の必修選択研修の科目を受講することはできるのですか？
答３　本人の意欲に基づき、複数の科目を受講することは可能ですが、計画的に受講されることをお薦めします。
　　　極端な例ですが、１年間で単位制上対象となっている全ての任用に必要な１６単位を全部取ることも理屈上は可能ですが、新たな研修体系ではそのようなことを想定していません。
　　　何故ならば、研修によってスキルアップすることは大切なことですが、最優先されるのは日々の業務であって、業務に支障をきたしてまで受講することを想定していないからです。
　　　また、新たな研修体系では、個々の職員がそれぞれのステージに従って段階的にスキルアップしていくことを想定しており、一度に数多くの研修を受講されても必ずしも本人のスキルアップにつながらないと考えています。
　　　いずれにしても、自身のスキルアップを目指し、計画的に受講されることをお薦めします。


○　指名研修関連

問１　指名研修を受講できなかった場合、不利益があるのですか？
答１　処遇上の不利益はありませんが、自身のスキルアップという面では不利益があります
　　　なお、止むを得ない事情などから指名研修を受講できなかった方は、次年度に再度指名します。

問２　繰返し研修の受講対象でない職種があるのですか？
答２　独自の研修体系などがある教員、警察官、警察事務、医者を除き、全ての職種が対象となります。
　　　なお、対象となる年齢は、３月３１日時点での年齢で判断します。


○　効果測定関連

問１　判定結果は受講後４ヶ月以内に所属長を通じて連絡されることになっていますが、人事異動や単位制を考えると、例えば１月に実施される研修の効果測定をできるだけ早く済ませたほうがよいのですか？
答１　お見込みのとおりです。
　　　効果測定の中の「職場での実践」に取り組んでいる最中に人事異動があった場合は、新たな職場で始めから取り組み直すことになるでしょうから、年度内に実践を終えるようにすることをお薦めします。また、単位制が導入されていることからも、同様なことが言えます。
　　　なお、職場での実践は３ヶ月以内に行うこととされていますが、これは３ヶ月の間に実践する機会を設ければよいことを意味しています。例えば受講後３週目に実践し、その直後に修了と認められる場合もあることになります。

問２　県の外郭団体に派遣されている職員の効果測定を実施する場合、所属長とは誰を指すのですか？
答２　派遣元の所属長を指します。
　　　派遣の場合の人事異動通知書には、まず県のどの所属に配属されるのか明記してありますが、記載されている所属の長が派遣職員の方々の所属長です。
　　　なお、効果測定の際には、派遣先の上司の方々の協力を得て、所属長が判定していくのが一般的と考えています。


○　職場研修関連

問１　職場研修点検票の「着眼点」に「チャレンジ課題について取り組んでいるか」とありますが、「チャレンジ課題」とは具体的にどのようなものを指すのですか？
答１　「チャレンジ課題」とは、日々の仕事を通じて上司が部下を育成する観点から設ける目標のことです。
　　　各々の職場や個々の職員の職務内容などにより様々な課題があると考えており、画一的なものを想定しているわけではありません。
　　　具体的には、課題の対象としては、仕事の進め方の見直し、接遇や業務の改善、そして新たな担当業務や新規事業などを幅広く想定していますし、　　職場研修点検票の着眼点と重複する場合もあると考えています。
また、課題の設定の仕方についても、職場の実態に合わせ個々の職員毎に設定する場合もあれば、係全体の課題として設定する場合などもあると考えています。
　　　いずれにしても、職場や職務の実情に応じて、職場研修の成果が上がるよう各職場で工夫していただいて結構です。

問２　職場研修は、臨時的任用職員の方々も対象に実施するのですか？
答２　同じ職場に勤務する職員の方々ですので、同様に実施してください。
　　　なお、臨時的任用職員の方々にも研修ガイドブックを配布するとともに、本人が希望される場合は研修受講にも配慮していただくようお願いします。

問３　職場研修点検票の「直属の上司」とは具体的には誰を指すのですか？
答３　組織上の直属の上司を指し、係員にとっては係長、班員にとっては班長を指します。ただし、様々な組織形態がありますので、主幹と係長が係の業務を分担して統括している場合などは、その状況を見ながら所属長が個々の係員の上司を決めていくことも可能です。
また、本庁においては、主幹や課長補佐、係長の直属の上司とは所属長を指します。一方、出先機関では様々な組織形態がありますが、例えば、班長の直属の上司とは課長を指しますし、その課長の直属の上司とは所属長を指すことになります。

問４　職場研修点検票には勤務評定と感じてしまう部分もありますが、勤務評定なのですか？
答４　勤務評定ではありません。
　　　任用に反映するためのものではなく、職場研修の実効をあげるために設けた、上司と部下だけのコミュニケーションツールです。
　　　職場研修はとても大切なのですが、忙しかったり、その都度アドバイスをすることに抵抗があったりなどして、なかなか実施されにくいというのが実態のようです。
　　　このため、職場研修を実施しやすいように、そしてその実効をあげるためのツールとして考えたのが、職場研修点検票なのです。

問５　自己評価と上司の評価に違いのある場合、どのように面談すればよいのですか？
答５　職場研修点検票は、部下と上司のコミュニケーションツールです。
　　　上司の方は、日頃の業務の中で、部下にアドバイスされることがあると思います。それを具体的な着眼点をあげて、時期を決め、恒常的に行っていくため、そしてコミュニケーションを深めるために設けたのが職場研修点検票であり、面談なのです。
　　　ですから、面談は部下を叱責するためなどに設けたわけではなく、あくまでアドバイスするため、そしてコミュニケーションを深めるために設けられたことを十分踏まえられて、面談に臨んでいただきたいと思います。

問６　職場実態を踏まえると、職場研修点検票の着眼点を増やすなど加工したほうが良いと思われる職場もあるが、加工して実施してもよいのですか？
答６　必要に応じて、職場研修の成果が上がるよう工夫していただいて結構です。但し、様式中の着眼点については、最低限、実施していただきたいと思います。


○　研修受講計画関連

問１　研修受講計画（ガイドブックＰ３６）は誰が保管するものなのですか？
答１　研修受講計画は自身のスキルアップを考えるツールであり、それを自己管理するために設けたものですので、作成者が保管してください。

問２　計画はいつでも変更できるのですか？
答２　自己管理の一環ですので、事情変更などによりいつでも変更できます。

問３　「職場での相談結果」欄には、どのような記入を想定しているのですか？
答３　本人が受講を希望されても、受講時の業務の都合や同じ所属内で同時期に複数の受講希望がある場合などに、業務に支障を及ぼさないよう調整することもあります。また、受講科目について、上司からアドバイスを受けることもあります。
　　　ご質問の欄には、こうしたことを上司の方々と相談し、調整した結果を記入することを想定しています（ガイドブックＰ３６本文参照）。


○　その他

問１　研修の受講状況は「職員記録カード」に記載するのですか？
答１　これまでと同様に「職員記録カード」に記載してください。

その他通信教育と実施業者

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　私は当局から研修の勧誘があった。研修受講を勧められたのである。元々研修制度は受けるか受けないかは個人の自由とされていた。

　当局は「そろそろ異動させたいから」という理由だった。長期にわたり現在の職場で働いている私にとっては「異動のチャンスは過去何度もあったのに今更」という気持ちだった。研修制度を逆手に取った命令と服従による労務管理のような気がした。

　一生懸命働きながらも、イエスマンでなく仕事中心なので邪魔になったのかと思った。自分の気持ちを踏みにじられた気がした。今研修を受けた場合、管理職にさせられると1年早く退職させられる。私は定年まで後○年余りなので、管理職になれば1年短くなる。勧奨による退職を断れば「異動で報復」を受けることになる。

　思うに、若い人たちは「研修の勧め」を断れないだろうし、そうなると管理職に反抗すると思われるような意見は、正しいことであっても言えなくなるだろう。評価は管理職が行うからである。労働組合の団結にも大きな影響が出る。

　これからは表面だけ笑った振りしてすごす、上意下達の職場づくりが進む。

　「自己研鑚」は仕事中心になっているものの基本である。「自己研鑚」をやめたら人類の発展はなくなるのである。ボランティアを強制するのはボランティアでなくなる。業務命令になる。これと同じである。私は仕事に関係のない、そして強制的に行う「自己研鑚」と証する研修は、無意味なもので納得できないだけである。もちろん当局の説明はない。

　人の評価は簡単ではない。評価された人の一生を左右する問題でもある。他人の一生に責任を取れる人がこの世の中に存在するのだろうか。(m)